Kwartiermaken voorkomt brokken bij inzet ervaringsdeskundigen

Facebooktwitterlinkedinmail

9 februari 2022 – Jeroen de Haan-Riβmann heeft ruim tien jaar ervaring als kwartiermaker ervaringsdeskundigheid  en  werkt  bij Movisie.  Marc Mulder is  senior ervaringsdeskundige bij  Movisie. In dit  dubbelinterview  duiken we  met hen  dieper in het onderwerp.  Steeds meer organisaties  werken met ervaringsdeskundigen maar gaan ondoordacht te werk is hun betoog.  Dat moet en kan  anders.  Ze doen uit de doeken hóe.

De inzet van ervaringsdeskundigen in het sociaal domein groeit. Uit een enquête uit 2020 van Movisie en Sociaal Werk Nederland blijkt dat meer organisaties (65%) in dat jaar met ervaringsdeskundigen werken dan twee jaar ervoor werd gepeild. Weliswaar steeg het aantal ervaringswerkers met een betaalde baan nauwelijks, tekenden de onderzoekers daarbij aan. Hoe het ook zij: de belangstelling voor de inzet van ervaringsdeskundigheid groeit. Maar, zo stellen Jeroen de Haan-Riβmann en Marc Mulder, niet zelden vindt die inzet ondoordacht plaats.

Met een financiële afdeling zou je zoiets nooit doen…

Op ongeveer een kwart van het vraaggesprek komt Jeroen de Haan-Riβmann met een metafoor. Een vergelijking die pijnlijk duidelijk maakt hoe soms goede wil, naïviteit en onnadenkendheid samenkomen bij de inzet van ervaringsdeskundigen in organisaties. ‘Stel je voor, je gaat een organisatie inrichten en komt dan toe aan de financiële administratie. Als je dat professioneel gaat inrichten dan doe je het volgende zeker niet. Dat je tegen de betrokken medewerkers op de afdeling zegt: “Ik heb drie multomappen, vier rekenmachines en twee linialen. Ga lekker aan de slag, iedereen is enthousiast, we komen er wel uit!” Je zou dan worden uitgelachen, je organisatie zou een faillissement worden voorspeld en problemen krijgen met de Belastingdienst.’ Het vreemde is, is het punt dat De Haan-Riβmann en Mulder maken: bij ervaringsdeskundigheid wordt vaak wel op die manier te werk gegaan. De voorbeelden daarvan hebben ze allebei in de praktijk langs zien komen.

Neem deel aan de online bijeenkomst op 15 februari

Ben je geïnteresseerd in de vraag hoe je ervaringskennis meer kunt benutten of wat er bij komt kijken om ervaringsdeskundigheid een volwaardige plek te geven in je organisatie? Schrijf je dan in voor deze speciale tribunebijeenkomst over ervaringskennis en deskundigheid in welzijn op 15 februari 2022 van 15:30 tot 17:00 uur. Movisie organiseert deze bijeenkomst in samenwerking met de Zorgalliantie.

Meld je aan voor de tribunebijeenkomst >>

Bittere teleurstellingen versus nepsucces

De Haan-Riβmann schetst de scenario’s die zich in organisaties vervolgens kunnen voltrekken als ondoordacht met de inzet van ervaringsdeskundigen wordt gestart. ‘Het kan leiden tot bittere teleurstellingen. Dat mensen elkaar niet begrijpen, dat het botst en dat de verwachtingen uiteenlopen. Maar het kan ook zijn dat je met zijn allen denkt: wat zijn we fantastisch bezig!, terwijl een buitenstaander die er van een afstand naar kijkt, vaststelt: is dat nou alles?’

Vaak bestaat er een platgeslagen idee van ervaringsdeskundigheid

De Haan-Riβmann illustreert het laatste scenario met een voorbeeld uit de praktijk. Hij trof een huisarts die vol trots vertelde over hoe in de wijk waar zij werkzaam is, het een ervaringsdeskundige lukte wat andere professionals niet was gelukt: een depressieve bewoner die niet uit bed wilde komen, uit haar bed te krijgen. ‘Dit voorbeeld illustreert dat er vaak een platgeslagen idee bestaat van ervaringsdeskundigheid. Dat het puur om instrumentele inzet gaat. Er moet een doel worden bereikt en als dat niet lukt dan wordt de ervaringsdeskundige als joker ingezet, of zoals ik dat ook vaak noem, als hulpsinterklaas.’

Kwartiermaken, bereid het zorgvuldig voor, ga in gesprek

Mulder en De Haan-Riβmann pleiten voor een zorgvuldige voorbereiding voordat ervaringsdeskundigen en organisatie met elkaar in zee gaan. Een fundamenteel onderdeel daarvan is kwartiermaken. Mulder beschrijft aan de hand van een project waarin Movisie en vier welzijnsorganisaties samen optrekken in zogenaamde ‘reflectiekamers’ minutieus hoe dat in zijn werk gaat. ‘Daarbij, dat is stap 1, ga je om te beginnen nadenken over wat ervaringskennis is. Wat is een ervaring, wat is ervaringsdeskundigheid, welke rol speelt het in je werk, speelt het überhaupt een rol en zou het een toegevoegde waarde kunnen hebben in je werk? Wat betekent het voor jou als individu, als team, als organisatie? Door dat nadenken en in gesprek gaan met elkaar, ontstaat bewustzijn in de organisatie. Vooraf heeft iedereen vage beelden bij ervaringsdeskundigheid, maar door die gesprekken komen allerlei ideeën naar boven.’ Bij de tweede stap, zo vervolgt Mulder, gaan medewerkers en organisaties na op welke manier ervaringsdeskundigheid van waarde is voor het werk en de organisatie. ‘En bij wat van waarde kan zijn, maken we daarbij onderscheid tussen de waarde voor het individu, voor de praktijk – de manier waarop je bijvoorbeeld inwoners benadert en bijvoorbeeld interventies toepast – en de waarde voor beleid.’

Overstijgende ervaringsdeskundigheid

Het bepalen van die waarde op die niveaus maakt, zo stelt Mulder, dat duidelijk wordt wat je gaat verwachten van de beoogde inzet van de ervaringsdeskundige in je organisatie. ‘En ook daarbij ga je weer in gesprek met elkaar. Wil je een ervaringsdeskundige van buitenaf, of ga je iemand daadwerkelijk in je organisatie opnemen? En bij elke stap ga je na: wat moeten we als organisatie doen om dat te laten slagen?’ Al die processen maken, stelt Mulder, dat langzamerhand duidelijk wordt wat de rol van de ervaringsdeskundige in de organisatie kan zijn.

Toch blijft de vraag: hoe komt het dat veel organisaties deze benodigde stappen overslaan en met naïef enthousiasme aan de slag gaan? Valt het terug te voeren naar de scoringsdrift en de gretigheid om voorop te willen lopen? Mulder: ‘Veel van die organisaties zijn eenogen in het land der blinden. Pas op het moment dat er door iemand wordt gezegd: “Het kan niet zomaar”, ontstaat het draagvlak om na te denken over het proces en de te nemen stappen.’

Hoe weten we eigenlijk dat dit de juiste stappen zijn die je als organisatie moet doorlopen, heeft de praktijk dat bewezen? Mulder: ‘Ik heb een artikel geschreven hoe dat bij mij is gegaan. Hoe ervaring ervaringskennis werd en daarna collectieve ervaringsdeskundigheid doordat ik met heel veel mensen samenwerkte. Het nadenken over wat er met je gebeurt in een organisatie, heb ik toen overstijgende ervaringskennis genoemd. Doordat je ervaart wat het is om ervaringsdeskundige te zijn als je daarover gaat reflecteren, krijg je een ander niveau. Dat is de basis voor wat we in ons denken hebben ontwikkeld over wat organisaties moeten doen. Overstijgende ervaringsdeskundigheid.’

Wederzijdse nieuwsgierigheid

Mulder en De Haan-Riβmann stellen dat wederzijdse nieuwsgierigheid een noodzakelijke voorwaarde is voor organisatie en ervaringsdeskundige om met elkaar in zee te gaan. Hoe kom je erachter dat die nieuwsgierigheid er is? Mulder: ‘Door in gesprek te gaan. Over wat ervaringskennis is en door voorbeelden te laten zien dat er buiten jouw perspectief als medewerker in de organisatie een ander perspectief is dat verrijkend kan zijn. Maar voor de ervaringsdeskundige geldt hetzelfde. Er zijn namelijk ook ervaringsdeskundigen die zeggen: “Ik heb het meegemaakt dus ik ben degene die het kan weten en waarnaar geluisterd moet worden.” Maar zo is het natuurlijk ook niet. De ervaringsdeskundige moet bereid zijn om na te gaan: hoe kan ik iets toevoegen aan de praktijk én iets leren van de praktijk?’

Stereotiepe beeldvorming van ervaringsdeskundigen kan samenwerking in de weg staan

De Haan-Riβmann voegt daaraan toe dat stereotiepe beeldvorming van ervaringsdeskundigen bij professionals en organisaties goede samenwerking nog wel eens in de weg kan staan. Dat heeft hij in de praktijk gemerkt. ‘Dan is er het beeld van: oh, ervaringsdeskundigen, dat zijn die briesende lui die gefrustreerd zijn en die helemaal niet weten hoe het werkt. Het gevolg kan zijn dat een professionele ervaringswerker stukloopt op die vooroordelen.’ Het is volgens Mulder belangrijk om het tijdens het kwartiermaken over dat soort beelden te hebben. ‘Je moet je kunnen uitspreken over wat je vindt. Je kunt niet tegen mensen zeggen: “Je moet anders denken”. Het kan dus best zijn dat je bij een organisatie een team hebt dat een beeld heeft rond ervaringsdeskundigheid waarbij je de conclusie trekt: als dit jullie beeld is, dan moeten we het niet doen.’

Begin dus bij het begin, niet bij het finishdoek…

Niet zelden zijn er enthousiaste bestuurders die het werken met ervaringsdeskundigen dwingend willen opleggen in de hele organisatie, ook als er in een enkel team weerstand bestaat. Mulder: ‘Dat is een recept voor mislukking.’ Volgens De Haan-Riβmann kunnen er bij teams die niet willen meedoen met de inzet van ervaringsdeskundigen ook andere, onderliggende sentimenten een rol spelen. ‘Zet dan een stap terug en heb het daar eerst over. “Wat speelt er bij jullie?” Maar het probleem bij veel organisaties is dat er bij het finishdoek wordt begonnen. Dat wordt opgehangen. Maar de vraag is eerst: hoe ga je starten en ook, kun je wel starten?’

Mulder heeft het ook van dichtbij meegemaakt, die onderliggende sentimenten. Hij vertelt bij een organisatie te hebben gewerkt waar een collega ‘op slot zat’ vanwege haar samenwerking met een ervaringsdeskundige tijdens een project in het verleden. De ervaringsdeskundige kreeg van allerlei kanten enorm veel credits voor het werk dat ze deed maar de andere collega helemaal niet. Mulder: ‘Dat zat haar enorm dwars, dat applaus voor die ander en niet voor haar, het maakte dat ze negatief tegenover ervaringsdeskundigheid stond. Het probleem was vooral: hier hadden ze het in het team nooit met elkaar over gehad.’

De Haan-Riβmann: ‘Je ziet dat organisaties vaak in een bloedtempo beginnen met de inzet van ervaringsdeskundigheid. “Ik ken ook nog wel een ervaringsdeskundige”, wordt dan gezegd. Of: “Ik ken ook nog iemand die een kans verdient”. Mensen die een gunfactor hebben doordat ze wat hebben meegemaakt en als ervaringsdeskundige worden aangemerkt. Met professionaliteit heeft dat weinig te maken.’

Veranker aandacht voor ervaringsdeskundigheid in beleid

Een ander belangrijk pleidooi is om de aandacht en inzet van ervaringsdeskundigheid in een organisatie goed te borgen. Mulder: ‘Als je het voor langere termijn wil, moet het niet afhankelijk zijn van een paar personen binnen de organisatie die het in gang hebben gezet. Nee, dan moet het verankerd zijn in je beleid en visie. Dan moeten alle lagen in de organisatie erachter staan. Alle lagen moet je meenemen in het proces.’

Wat het gevolg kan zijn als het thema van een enkele persoon afhankelijk is, De Haan-Riβmann heeft het in de praktijk meegemaakt. Na het vertrek van een bevlogen directeur in een organisatie die ervaringsdeskundigheid hoog op de agenda had staan, verdween het thema als sneeuw voor de zon uit de missie van de organisatie. ‘De ene directeur ging er echt voor staan en droeg het ook uit. Van heinde en verre kwam men naar de instelling vanwege de cliëntgestuurde projecten die begeleid werden door ervaringsdeskundigen. Dat was tamelijk uniek in het land.’ Maar de directeur had zijn hielen nog niet gelicht of zijn opvolger draaide het 180 graden om, vertelt De Haan-Riβmann. ‘Hij vond deze manier van werken een te groot juridisch risico. We hadden geen poot meer om op te staan.’

Wanneer nóg niet beginnen?

Wanneer moet je als organisatie het besluit nemen rond de inzet van ervaringsdeskundigen: we doen het? Of we doen het niet?

De Haan-Riβmann: ‘Of we doen het nóg niet… Bij de beantwoording van die vraag vind ik het dan vooral interessant om te onderzoeken: wat zijn dan bij zo’n organisatie de onderliggende bezwaren om het nóg niet te doen. Welke angsten spelen mee? Soms is er zorg over verdringing. Ik heb bestuurders gesproken die eerlijk aangeven dat dit zo was. En er zijn professionals die het eng vinden om verantwoordelijkheid uit handen te geven omdat zij zich eindverantwoordelijke voelen.’ Aarzelingen en belemmeringen kunnen tal van gedaanten aannemen, stelt De Haan-Riβmann. ‘Daarom is het is heel belangrijk om op te zoek te gaan naar wat medewerkers beweegt om niet te bewegen, om het zo te zeggen.’

Dit is de tweede uit een serie interviews over ervaringsdeskundigen in organisaties. In het voorjaar van 2022 verschijnt hierover een publicatie bij Movisie. Bekijk hier het eerste artikel: De inzet van ervaringsdeskundigen bij de gemeente Utrecht

Dit bericht is 699 keer gelezen.

Facebooktwitterlinkedinmail